Groupthink môže pôsobiť matne. Ako sa teda formuje kolektívna myseľ v najúspešnejších skupinách?
Ako sa hovorí známe príslovie, potrebujete celú dedinu - nielen na výchovu jedného dieťaťa, ale aj na zabezpečenie životaschopnosti tejto dediny. Potrebujeme, aby dizajnéri a inžinieri spolupracovali na zabezpečení infraštruktúry, rodičia a učitelia, ktorí sa starajú o deti, a poroty a sudcovia, ktorí by riešili naše prípady. Spolupráca je neoddeliteľnou súčasťou moderného života a keď sa objaví viac nástrojov na komunikáciu s ostatnými po celom svete, tímov sa teraz zmocňujú úlohy, ktoré boli kedysi pridelené jednotlivcom.
Vezmite si rovnakú vedu; v posledných desaťročiach došlo k obrovskému posunu v smere spolupráce. Ak boli kedysi autormi vedeckých článkov jednotliví vedci, dnes v tejto oblasti prevládajú autorské tímy. Je zrejmé, že skupina odborníkov môže hlbšie porozumieť problematike ako jeden vedec, ale tím, na rozdiel od jednotlivca, čelí problémom iného rádu. Až v posledných rokoch sme začali venovať osobitnú pozornosť tomu, ako zostaviť inteligentný tím, namiesto toho, aby sme boli spokojní so skupinou inteligentných ľudí.
Silný tím môže pracovať rýchlejšie a lepšie ako jeden inteligentný človek - ale nie všetky tímy sú silné. Ak riadenie jedného inteligentného človeka nie je ľahká úloha, potom čo môžeme povedať o efektívnom tíme, ktorý si vyžaduje osobitnú pozornosť. Okrem uspokojovania individuálnych potrieb musí tím pracovať aj ako celok - tento cieľ sa dá najlepšie dosiahnuť v prostredí, ktoré maximalizuje pozitívne prínosy každého jednotlivca a zmierňuje jeho nedostatky. Za posledné desaťročie sa niekoľko štúdií pokúsilo dešifrovať a definovať kvality „inteligentnej skupiny“. Tak ako sa psychológovia snažia odhaliť faktor g, ktorý je zodpovedný za všeobecnú inteligenciu jednotlivca, podrobne študujú faktor c - know-how kolektívnej mysle. A čo je najdôležitejšie, chceme to vedieťAko integrovať tento c-faktor do celej našej spolupráce, vezmite ho do konferenčnej miestnosti, do triedy, do laboratória, do zákulisia, do lesa alebo dokonca do vesmíru.
Spolupráca medzi ľuďmi začala dávno predtým, ako sme prejavili záujem o zlepšenie našich metód. Vždy sme spolu lovili a hľadali jedlo, zakladali ohne, stavali dediny. Čísla majú zvláštnu moc - nejde iba o bezpečnosť, ale aj o kumulatívnu múdrosť. Jedno z prvých formálnych pozorovaní tohto javu priniesol sir Francis Galton počas výstavy hospodárskych zvierat a hydiny v západnom Anglicku v roku 1906. Uskutočnila sa na ňom súťaž: bolo treba uhádnuť váhu vola; účastníci za svoj odhad zaplatili šesť pencí a cena bola prisľúbená tomu, ktorého odhad bol najbližšie k pravde. Aj keď žiadny zo 787 súťažiacich neuviedol váhu býka správne (1 198 libier), štatistický priemer všetkých odhadov sa priblížil k bodu: 1 197 libier. Zdá sa mi, že tento výsledok,potvrdzuje dôveryhodnosť demokratického súdu, o ktorom by sa dalo čakať viac, “napísal Galton v liste pre Nature.
Máme tendenciu opovrhovať priemerom - radi si o sebe myslíme, že sme nadpriemerní, aj keď je tento scenár pre nás všetkých nemožný - zatiaľ môže priemernosť predstavovať to najlepšie, čo ľudia majú. Ak odvodíte priemer z veľkého počtu tvárí, bude to atraktívnejšie ako ktorákoľvek iná osoba; ak je priemer odvodený z kolektívnych dohadov, bude to rozumnejšie.
Vedci využívajú silu mysle davu v civilných vedeckých projektoch, ako je projekt NASA Clickworkers, v ktorom nadšenci vedy pozerali fotografie Mesiaca na identifikáciu vlastností kráteru. Výsledky priemerných účastníkov neboli o nič horšie ako výsledky expertov - a boli schopní poskytnúť toľko údajov, koľko ťažko mohla mať akákoľvek skupina odborníkov. Projekt bol taký úspešný, že NASA rovnakou technikou spustila nové stránky, kde študenti spolu so zainteresovanou verejnosťou pomáhajú mapovať Mars štúdiom fotografií nasnímaných zo satelitov a roverov a označovaním prvkov, ako sú krátery, zem a obloha.
Veľké skupiny šikovných amatérov sú schopné podať ešte lepšie výsledky ako odborníci. Napríklad projekt Good Judgment Project, vedený tímom rozhodovacích orgánov, ekonomických expertov a finančne podporovaný Americkou agentúrou pre výskum pokročilých inteligencií (IARPA), prijal tisíce dobrovoľných prognostikov, ktorých úlohou bolo predpovedať súčasné problémy národnej bezpečnosti a budúce problémy. v blízkej budúcnosti dôjde k významným svetovým udalostiam, ako je pravdepodobnosť teroristických útokov alebo konfliktov medzi krajinami. Títo dobrovoľníci nemali žiadne špeciálne znalosti, okrem toho, že boli poučení o typických chybách predpovedí, ktorým by sa malo zabrániť.medzitým predpovede kolektívnej bezpečnosti prekonali odborné odhady asi o 30 percent.
Propagačné video:
V niektorých prípadoch vzniká kolektívna inteligencia bez predpisu. U nehumánnych bytostí, ako sú ryby, včely, mravce a dokonca aj baktérie, tvoria jednotlivci „zoskupenia“, ktoré koordinujú zložité správanie, ako je určovanie veľkosti skupiny a miesto, kde sa zháňajú potravu a stavajú si domov. Takýmto rojením ľudia vytvorili veci ako Wikipedia, ktorá bez centrálneho sprievodcu poskytuje celkom spoľahlivé encyklopedické články. Ľudský jazyk môže byť tiež výsledkom rojenia; robotické modelovanie protojazyka naznačuje, že sme sa s jazykom stretli opakujúcim sa procesom, ktorý pripomína rojovú inteligenciu iných druhov.
V súčasnosti existuje niekoľko nových projektov, ktoré sa snažia využiť kolektívnu inteligenciu ľudí prostredníctvom rojenia. Jedným z nich je Unanimous AI alebo UNU, platforma, ktorá na predpovedanie udalostí využíva názor davu. Tento rok hostil dav používateľov, ktorí úspešne predpovedali prvé, druhé, tretie a štvrté miesto v Kentucky Derby (čo malo za následok pomerne štedré odmeny pre tých, ktorí stavili na základe predpovedí UNU), a v roku 2015 identifikovalo 11 z 15 držiteľov Oscara.
UNU je usporiadaná do tematických priestorov, kde môže užívateľ klásť akékoľvek otázky, ktoré sa mu páčia. Na obrazovke nad šesťuholníkom sa zobrazia otázky; každý bod v šesťuholníku predstavuje možnú odpoveď. Vo vnútri šesťuholníka je podložka znázorňujúca voľbu väčšiny; ak si predstavíme, že tváre šesťuholníka sú stenami bunky, potom bude podložka jeho jadrom. Každá osoba v skupine ovláda digitálny magnet na ťahanie puku k zvolenej odpovedi. Celé toto zariadenie mi pripomínalo, ako sme sa v detstve, keď sme zostali na noc u niekoho doma, tlačili na „hovoriacej doske“; potom, čo sme sa spýtali okolitých duchov na to, ako zomreli, naše kolektívne vedomie presunulo tablet cez palubu,pravopis niektorých zlovestných alebo smiešnych slov - alebo vyjadrenie najhlbších obáv a snov.
UNU je zložitejšia ako Ouija - používa algoritmus na riadenie odpovedí účastníkov chatu. Napríklad, čím bližšie užívateľ umiestni svoj digitálny magnet na puk, tým viac „ťahu“nájde. Tento spôsob hlasovania v zásade umožňuje UNU agregovať kolektívne správanie, akoby sme boli stádom zvierat, ktoré však má jednotnú ochranu pred typickými hrozbami pre integritu ľudskej skupiny. Model poskytuje anonymitu. Režim v reálnom čase pomáha prekonávať predsudky ľudí, napríklad tendenciu voliť za to, čo si všetci ostatní zvolia.
Môže to byť len náhoda, ale veľa dôkazov súhlasí s tým, že predpovede rojov fungujú dobre - možno ešte lepšie ako priemerný dav. V roku 2015 NPR znovu vytvorila Galtonov pôvodný experiment s váhami volaných ľudí pohovorom s viac ako 17 000 ľuďmi, ktorých priemerný odhad nebol ďaleko od pravdy: 1 287 libier pri skutočnej hmotnosti 1 355 libier. Na druhej strane, UNU zhromaždilo iba 49 ľudí, ale podľa ich spoločného odhadu - 1 250 libier - sa priblížili dosť blízko. Zakladateľ UNU Louis Rosenberg poznamenal, že bezplatné zhromažďovanie poskytuje efektívnejšie odpovede; ak vezmete tých istých 49 ľudí a požiadate ich, aby tipovali individuálne, ich priemerný odhad je znateľne horší (1137 libier).
Aj keď rojenie alebo iná miera „kolektívnej múdrosti“prináša vynikajúce výsledky, tento typ logistiky crowdsourcingu nie je vhodný pre výzvy, ktorým čelia skutočné tímy. Zdá sa nemožné použiť tieto zdroje v komplexnom projekte, ako je experimentálne testovanie drog alebo vyslanie človeka na Mesiac - projekty, ktoré si vyžadujú koncepčnú víziu a zároveň sú schopné zdieľať a vykonávať malé úlohy. V týchto prípadoch sa musia špecializované skupiny zapojiť do diskusie a spolupráce, aby dosiahli konkrétne ciele. Ako je teda zostavený inteligentný tím?
Najťažšou zložkou je spolupráca, práve v tejto otázke hrozí tímu rozpad. Jednotlivci prichádzajú do tímov s rôznymi kognitívnymi predsudkami, a hoci by sa mohlo zdať, že rozmanitosť perspektív tieto predsudky zmenšuje, spolupráca ich môže skutočne posilniť, napríklad naša tendencia nadhodnocovať našu kontrolu nad udalosťami a miera, do akej môžeme zovšeobecniť malé načítanie údajov.
Skupinová práca v nás vzbudzuje aj strach z chyby. Aj keď to znie celkovo pozitívne, netreba zabúdať, že zlyhanie je dôležitou súčasťou učenia. Priznať si svoje vlastné chyby je ťažká súčasť procesu učenia. V skupine však môže byť priznanie chyby úderom pre vašu sebaúctu a reputáciu - zjavnou prekážkou pre prijatie a zohľadnenie vašich chýb v budúcnosti. Keď pracujeme spolu, môžeme padnúť za obeť, aby sme založili ľudské túžby - byť milovaní, rešpektovaní a zdať sa kompetentní - a tak odmietnuť prijať svoje vlastné chyby.
Ak sa v tíme urobia chyby, je tiež ťažšie určiť ich pôvod, pretože členovia skupiny bezstarostne predpokladajú, že ich spoluhráči robili správne rozhodnutia. Predstavte si zdravotnú sestru, ktorá zistí, že pacient bol niekoľko hodín po operácii napojený na intravenóznu injekciu obsahujúcu nesprávny liek. O pacienta sa stará rozsiahly tím odborníkov. Je ťažké presne určiť, kde sa proces pokazil a ako je možné ho napraviť. Možno druhá sestra zamiešala IV? Alebo lekáreň poslala omylom nesprávny liek? A čo ďalší zamestnanci, ktorí sledovali tohto pacienta, ale nie tak dobre, aby sa vyhli dohľadu - majú svoj diel zodpovednosti?
Kľúčovým faktorom pri tomto type chýb je arogancia, charakteristický znak skupinového správania. V záujme zachovania jednoty sa každý jednotlivý člen skupiny snaží vyhnúť sa role „pedanta“, ktorá narúša dobre koordinovanú prácu; výsledkom je, že pochybnosti sa nehovoria nahlas. Izolácia skupiny problém iba prehlbuje; tím môže byť čoraz viac sebestačný, nachádzať akékoľvek náznaky, že ich rozhodnutia alebo plány nebudú fungovať ako nepresvedčivé, a dištancovať sa od potenciálnych skeptikov, pričom outsiderov považuje za úzkoprsých alebo dokonca škodlivých. Spokojnosť tímu s vlastnými profesionálnymi zručnosťami je tak hlboko zakorenená, že sa to časom zmení na sebavedomie.
Psychológ Irving Janis ako prvý skúmal tento fenomén a s odkazom na román Georga Orwella z roku 1984 ho nazval doublethink. Použitím historických príkladov politických a vojenských katastrof vo svojej analýze, ako je napríklad japonský útok na Pearl Harbor, Janice tvrdí, že skutočné nebezpečenstvo pre skupinu nespočíva v autoritárstve, ale v akomsi tichom uspokojení, ktoré sa prelieva do nadmernej dôvery. Nie všetky skupiny prepadajú skupinovým myšlienkam. Ale ak sa to stane, môže byť veľmi ťažké realizovať tento proces zvnútra.
Napríklad Janicein výskum naznačuje, že hoci bola americká armáda varovaná pred možnosťou útoku na Pearl Harbor, bola si príliš istá svojou bezpečnosťou. Svoje vlastné uspokojenie odôvodnili tým, že sa presvedčili, že Japonci sa nikdy neodvážia zaútočiť, pretože by to spustilo vojnu v plnom rozsahu. Táto senzácia ich neopustila až do samotného útoku; Keď bol admirál Hazband Kimmel, vtedajší hlavný veliteľ tichomorskej flotily USA, informovaný o strate kontaktu s japonskými lietadlovými loďami, hovoril si vraj: „Čože, nevieš, kde sú dopravcovia? Hovoríte, že môžu obklopiť Diamond Head bez toho, aby ste o tom vedeli? “Bohužiaľ to tak bolo.
Ako sa teda vyhnúť týmto nástrahám? Vypadnutie z obvyklého rytmu pomáha tímom bojovať proti skupinovým myšlienkam. Jedným zo spôsobov, ako to urobiť, je rozdeliť sa do menších skupín, ktoré môžu rozvíjať svoje nápady a poskytnúť tímu rôzne uhly pohľadu. Zapojenie externých odborníkov do výmeny názorov na stretnutiach môže tiež rozhýbať tímovú dynamiku a zabrániť členom tímu v nadmernom uspokojení. Vytvorením osobitných príležitostí pre ľudí na vyjadrenie menšinových alebo iných názorov alebo kultiváciou pracovného prostredia, v ktorom sa ľudia môžu bezpečne podeliť o svoje osobné názory, môžeme dať diskusii veľmi potrebnú alternatívnu perspektívu.
Okrem boja za skupinovým myslením existujú aj ďalšie dizajnové prvky, ktoré môžu zvýšiť šance tímu na úspech. Jedným z nich je štúdium veľkosti tímu. Podľa štúdie 15 veľkých nadnárodných spoločností ako Nokia, BBC a Reuters sú tímy s viac ako 20 ľuďmi oveľa ťažšie koordinovateľné; je jednoducho príliš veľa ľudí na správu a sledovanie. Je nepravdepodobné, že veľké, heterogénne tímy odborníkov na tematické oblasti budú navzájom zdieľať vedomosti a zdroje, ako aj navzájom sa podporovať pri rozložení pracovnej záťaže - napríklad pri zmene rolí tak, aby vyhovovali individuálnym potrebám.
Kľúčovým faktorom je aj zloženie skupiny. Budovanie efektívnej skupiny neznamená iba vyberanie silných jednotlivcov. Ide skôr o kombináciu silných a slabých stránok jednotlivcov, ich vášní, pracovných štýlov a preferencií, ktoré na seba navzájom pôsobia rôznymi spôsobmi. Pridajte sódu bikarbónu do cukru, vajec a múky na cesto, ale sódu bikarbónu pridajte do mydla a octu na bublinkovú spenenú zmes; ľudia sa tiež navzájom miešajú rôznymi spôsobmi.
To, čo rozhodne nepotrebujeme, je príliš usilovný povýšiteľ. Aj keď energia môže zvýšiť produktivitu jednotlivých úloh, nič nebráni tímovej dynamike rýchlejšie ako hrdý vodca. Ak je osoba poverená vedením skupiny, moc môže otočiť hlavu; pozri sa na šéfa, ktorý ovláda každý tvoj krok, na príliš horlivého kapitána basketbalového tímu, na predsedu rodičovského výboru, stále zastrčujúci nos do vecí iných ľudí. Tí, ktorí sú pri moci, sú často menej zdvorilí a menej empatickí, viac sa zaujímajú o udržanie svojej reputácie a autority ako o úspech tímu.
Z toho vyplýva, že tím takýchto vodcov je pre nás absolútne zbytočný. Aj keď sa na prvý pohľad môže javiť ako dobrý nápad spojiť to najlepšie z najlepšieho, môže to viesť k vážnym sporom. Začne sa konfrontácia hrdosti, ktorá môže členov skupiny odvrátiť od vykonanej úlohy. Ukazuje sa, že medzi silnými vodcami a podriadenými existuje jemná rovnováha, ktorej prítomnosť je predpokladom produktívnej skupiny. V zápasoch svetového pohára NBA a FIFA dosahuje výkon vrchol, keď asi polovica členov tímu sú hviezdni športovci. Len čo sa táto rovnováha naruší, produktivita klesá. Podobný pokles efektívnosti nastáva aj v tímoch výkonných analytikov z Wall Street; výkon dosahuje maximum,keď asi 50 percent skupiny tvoria vysoko kvalifikovaní odborníci. V tomto zmysle nie sme o nič lepší ako kurčatá: ak sa do tej istej kolónie umiestni príliš veľa dominantných vysoko produktívnych nosníc, celková produkcia vajec sa zníži.
To platí aj vtedy, keď vytvoríte imaginárne hviezdy. Keď vedci náhodne pridelili autoritu nad podriadenými členom skupiny, zistili, že aj zlomok imaginárnej sily dokáže ľuďom otočiť hlavu; Sudcovia, ktorí hodnotili skupiny na základe ich falošných obchodných plánov, poznamenali, že predpokladaní vodcovia sa čoraz viac obávali o svoje vlastné postavenie v skupine a menej sa sústredili na danú úlohu. Toto správanie ovplyvnilo aj zvyšok ich skupiny; bolo menej pravdepodobné, že sa dohodnú.
Aby sa zabránilo týmto stretom moci, môžu sa tímy pokúsiť prideliť úlohy a úlohy pred začatím projektu; to umožní členom tímu nestrácať ďalšiu energiu bojom o pozície. Najdôležitejšie je, že členovia tímu musia byť ochotní dobrovoľne sa vzdať svojich ambícií. Vedci identifikovali sociálnu citlivosť ako neoddeliteľnú súčasť c-faktora, skupinovej inteligencie. Ďalej vedia dobrí vodcovia, že musíte vytvoriť prostredie, kde sa ľudia cítia oceňovaní za svoje príspevky, a že skupina bude lepšie fungovať za účasti všetkých svojich členov. Vedci zistili, že skupiny, v ktorých sa všetci členovia rovnako zúčastňujú diskusie, fungujú dobre. Nikto nevyhrá, keď v diskusii dominuje šéf; členovia tímu chcú byť vypočutí,a sú ochotnejší zdieľať nápady a ponúkať úprimnú spätnú väzbu, keď majú pocit, že tím ich prácu oceňuje.
Efektívna spolupráca čiastočne závisí od toho, ako dobre viete, že vaši spoluhráči vedia prečítať ich jemné náznaky: Rob si pretiera oči, keď sa nudí; Kim váha s odpoveďou, keď uvažuje, ako zdvorilo povedať, že nápad je zlý. Znamená to tiež naučiť sa dostatočne dobre rozumieť spoluhráčom, aby ste si ich vážili tak, ako chcú, a produktívne riešiť konflikty.
Vzhľadom na úlohu, ktorú hrajú sociálne zručnosti v skupinovom c-faktore, asi neprekvapuje, že vedci zistili, že skupiny, ktoré zahŕňajú ženy, majú tendenciu prekonávať prevažne mužské skupiny. Zdvorilosť a empatia u nosníc sú len niekoľkými z mnohých sociálnych zručností, ktoré sa od žien očakávajú: môžu kombinovať kritiku s pohotovou reakciou a s úsmevom v malom hovoria o kancelárskej politike. Veľká časť chúlostivej, zriedka akceptovanej emočnej práce sa zvyčajne ponecháva na ženy; Ak pracujete medzi rovesníkmi, položte si otázku: kto z vášho tímu prináša pečivo k narodeninám vašich kolegov? Kto po týchto večierkoch upratuje kanceláriu? Nie je nezvyčajné, že títo ľudia reagujú na najmenšie signály počas týždenného valného zhromaždenia.
Vysoko funkčné tímy tiež nechávajú otvorené komunikačné kanály, vyhradzujú si čas a vytvárajú vyhradené priestory na stimuláciu medziľudských vzťahov. To je dôvod, prečo toľko novovznikajúcich spoločností rozvíja kampusy so zabudovanými sociálnymi zónami: prirodzený, spontánny rozhovor v telocvični alebo v jedálni môže pomôcť pri budovaní vzťahov a prípadne pri vytváraní nových nápadov. Keď bude viac tímov digitálnych, pridelenie finančných prostriedkov na pravidelné osobné stretnutia alebo firemné výlety môže zvýšiť produktivitu tímu.
Samozrejme, neexistuje osvedčený vzorec na budovanie konštruktívnych vzťahov. Jedným zo spôsobov je výnimočná a neoblomná čestnosť, ako v prípade manažéra spoločnosti Google, ktorý priznal svojmu tímu, že má rakovinu 4. stupňa. Od tohto okamihu začali členovia jeho tímu navzájom zdieľať osobné údaje, čo im dodávalo odvahu byť otvorenejšími v súvislosti s výhodami a nevýhodami práce v kancelárii - a nakoniec sa z nich stal jeden z najproduktívnejších tímov spoločnosti Google.
Ďalšou možnosťou na budovanie vzťahov v tíme je humor - myslím dobromyseľný humor. Vďaka taktným vtipom sa členovia tímu môžu cítiť odcudzení. V optimistickom scenári však humor pomáha tímom zostať v práci, čo môže zlepšiť morálku, najmä keď viac zamestnancov očakáva, že ich práca bude zábavná. Humor tiež pomáha členom tímu cítiť sa bližšie pri sebe aj za prítomnosti pracovných hierarchií a môže budovať dôveru a čestnosť, bez ktorých je pre tímy ťažké dosiahnuť svoje ciele. Počas napätých nezhôd alebo diskusií môže vtip dodaný na miesto povzbudiť a obnoviť tím stratenú harmóniu komunikácie.
Tým, že sa vyhneme skupinovým myšlienkam, vylúčime správanie riadené egom a podporíme dôveru a otvorenosť, môžeme dať tímom najväčšiu šancu na úspech, ale realizácia všetkých týchto myšlienok je skutočne náročná. A stojí za zmienku, že úspech tímu je neustále sa meniacou veličinou. Akýkoľvek výskum, ktorý odhalí tajomstvo dobrého tímu, je iba snímkou toho, ako konkrétna skupina ľudí v konkrétnej situácii splnila konkrétnu úlohu. V skutočnom živote sú veci oveľa chaotickejšie a zväčša mimo našu kontrolu. Avšak rovnako ako samotná tímová práca, aj potenciálne výhody riešenia hádanky s c-faktorom sú obrovské - a budeme sa snažiť ďalej, kým neuspejeme.